De la patron la CEO

ÎNTREBĂRILE IAŞUL ÎN AFACERI:

1. Cum evaluaţi evoluţia imaginii antreprenorului de la statutul de „patron“ la cel de lider al unei organizaţii comerciale? „Patronul se îmbogăţeşte pe spinarea noastră, a celor care muncim pentru el“ a fost o martoră omniprezentă în drumul României de la o economie cu comandă centralizată la economie de piaţă. Suntem tot mai departe de această idee preconcepută?

2. Mai poate un antreprenor să îţi conducă organizaţia exclusiv pe bază de fler, inclusiv în gestionarea resursei umane? Care sunt principiile pe care acesta ar trebui să le aplice la nivelul organizaţiei sale pentru a lăsa în urmă imaginea clasică a „patronului“?

3. Cum vedeţi dihotomia între angajatul din sectorul privat ăi din cel public? Este posibilă reconversia unui funcţionar din sistemul bugetar în cel privat? Aţi angaja o persoană care a lucrat două decenii în sistemul public?

4. Multinaţionalele par a fi prima opţiune a unui român în căutarea unui loc de muncă, în defavoarea business-urilor autohtone. Cum poate fi egalată atractivitatea sectorului privat autohton?

Dan Zaharia, Senior Consultant Extind

Ţinta nu mai sunt „patronii“, ci „multinaţionalele“

1. În prezent, noţiunea de patron a fost înlocuită cu cea de an­treprenor, de om care îşi asumă riscurile. Schimbarea de viziune vine după criza din România, moment în care stabilitatea a devenit prioritară câştigului imediat, iar angajaţii au văzut în patron un lider care a reuşit să traverseze alături de ei acele vremuri tulburi. Nu ne-am despărţit în totalitate de acea retorică populistă, dar acum ţinta nu mai sunt „patronii”, ci „multinaţionalele”.

2. Intuiţia este un factor important de management, mai a­les dacă informaţia de piaţă nu e disponibilă în mod suficient pentru a lua decizii cu grad calculabil de risc. Antreprenorul trebuie să trateze angajaţii săi că pe un stakeholder important, la fel cum tratează poate banca finanţatoare, mass-media de specialitate etc. E im­portant să investească în mod continuu resurse în dezvoltarea angajaţilor şi să fie transparent şi coerent în decizii, iar polii de putere să fie clar definiţi (ex. soţia patronului nu ia decizii dacă nu e parte din management).

3. Nu putem blama la nesfârşit statutul de angajat în sectorul public. Din fericire există mulţi profesionişti în sectorul public care se pot reconverti cu succes în sistemul privat, cu condiţia ca concepţia lor despre cultura muncii să nu le fi fost alterată iremediabil. Un exemplu ar fi un specialist în atragerea de fonduri europene care se reconverteşte într-un manager de proiect.

4. Multinaţionalele sunt atractive mai ales pentru tineri, pentru că au un brand solid, lucrurile par a funcţiona de la sine acolo, plus un pachet de beneficii care în zona antreprenoriatului autohton par a fi simple mofturi (de exemplu, un abonament la sala sport). Dincolo de această experienţă, tinerii vor ajunge să realizeze că sunt doar nişte rotiţe bine unse într-un mecanism bine pus la punct, iar creativitatea şi spiritul intraprenorial sunt bine delimitate. De aceea, ulterior le poate surâde ide­ea de start-up propriu sau angajarea într-o organizaţie antreprenorială mai mică.
 

Dan Luca, trainer şi speaker specializat în productivitate şi echilibru pentru antreprenori

Flerul s-a născut datorită experienţei, iar experienţa datorită învăţării din eşecuri

1. Generaţia mea de antreprenori cu vârste între 28 şi 45 de ani se deosebeşte fundamental de generaţiile 45+. Acest lucru se datorează unor factori interni ce ţin de valori personale, educaţie, dar şi datorită a doi factori externi extrem de puternici: tehnologia şi generaţia sub 28 de ani. Tehnologia pătrunde practic în fiecare colţişor al vieţii noastre şi democratizează accesul la informaţie şi creşte exponenţial viteza de comunicare. Ştiu că sună anecdotic, dar încă sunt manageri din generaţia veche care folosesc extrem de limitat calculatorul, iar smarphone-ul e folosit doar pentru a da şi primi apeluri telefonice. De viteza cu care se foloseşte informaţia relevantă depinde flexibilitatea şi adaptabilitatea, şi în ultimă instanţă chiar supravieţuirea.

Generaţia sub 28 de ani este chiar mai diferită de generaţia mea. Pentru ei contează foarte mult semnificaţia muncii pe care o prestează, oamenii cu care lucrează, liderul pe care îl urmează. Da, contează şi banii, dar nu în momentul în care sunt contrazise elementele anterioare. În aceste condiţii, un „patron“ care promovează un stil de conducere arhaic are şanse minime să angajeze şi să lucreze cu tineri care au această viziune asupra unui loc de muncă. Iar consecinţa este că, în lipsa acestei infuzii de energie şi creativitate, firmele cu modele arhaice vor deveni destul de repede irelevante şi vor dispărea.

2. Fără discuţie că „flerul“ ajută. Dar acesta s-a născut pe baza experienţei, iar experienţa datorită învăţării din eşecuri. Da, se poate până la un anumit nivel să faci mul­te greşeli şi să înveţi repede din ele, dar procesul e dureros, progresul e lent şi foarte costisitor. Al­ter­na­tiva o constituie educaţia per­manentă a liderului. Un lucru în care cred este că o organizaţie nu poa­te să depăşească nivelul lide­ru­lui. Dacă liderul este de nivel 8, organizaţia nu va fi de nivel 9, şi nici nu va avea oameni peste nivelul liderului. Oamenii cu potenţial să depăşească nivelul liderului fie îi vor provoca poziţia acestuia, fie vor merge în organizaţii unde să îşi împlinească potenţialul. Dacă există un singur lucru care poate face o diferenţă majoră într-o organizaţie este viteza de creştere a liderului. Iar de aici vor decurge multe alte beneficii, inclusiv recrutarea unor oameni foarte capabili de care liderul să nu se simtă ameninţat.

3. Există o mare prăpastie între cele două tipuri de angajat. În primul rând, în sistemul bugetar există evaluări puţine spre deloc. Şi, drept urmare, există consecinţe puţine spre deloc. În acest context, angajaţii au un grad redus de implicare, care se transformă în rezultate sub-mediocre în mare parte din timp. Iniţiativa este sufocată de superiori cu competenţe îndoielnice, iar meritele nu sunt recunoscute atunci când totuşi există. În mediul privat există consecinţe foarte reale atât pentru companie şi antreprenor, cât şi pentru angajat. Implicarea e nevoie să fie la un nivel foarte ridicat pentru că altfel antreprenorul poate aduce alte persoane mai dedicate pe acea poziţie. Aş fi foarte sceptic în a angaja o persoană din sistemul bugetar pentru că mediul în care lucrezi te schimbă foarte mult, la fel şi oamenii cu care interacţionezi zilnic. M-ar interesa în primul rând caracterul acelei persoane şi mai puţin abilităţile.

4. Răspunsul simplu ar fi printr-un management performant de clasă internaţională. Evident că nu e atât de simplu, însă poate fi prin deschiderea la nou şi la schimbări a liderului de companie. Firmele româneşti pot fi chiar mai atractive decât multinaţionalele pentru că pot fi mai agile, mai adaptabile, şansele de promovare nu se lovesc de aşa multă birocraţie şi cunosc un număr de companii care oferă acţiuni angajaţilor, făcându-i co-proprietari co-interesaţi în binele companiei.

Gabriel Mardarasevici, Acting Chairman „Focality“

„Cei mai buni angajaţi de top sunt în companiile locale“

1. Evident căperioada dinaintea lui ‘89 şi-a pus o puternică amprentă asupra mentalului societăţii, iar această„marotă“ a patronului exploatator a fost una dintre cele mai puternice prejudecăţi. În plus, lipsa legilor şi a regulilor coerente, specifice unui capitalism matur, aş putea spune aproape „sălbăticia“ economiei de piaţăinstalate imediat după1989, coroboratăcu lipsa de educaţie managerială a făcut ca managerii-patroni ai acelei perioade să pară nişte oameni cu principii cam relaxate. În timp, odatăcu selecţia naturală a economiei de piaţă, cu aplecarea spre studiul principiilor managementului modern, s-a mai atenuat aceasta gândire, însă prea departe nu suntem de acele vremuri şi orice exces făcut de patroni este repede taxat.

2. Comentariul poartămai multe aspecte. Depinde de dimensiunea afacerii. Evident că un mic antreprenor va trebui la început să aibă fler, să fie talentat, să fie făcut pentru risc şi să se bazeze mult pe propriul bagaj de cunoştinţe. Asta îl va face să economisească resursele financiare ale firmei şi să exploateze maximal propriile resurse de timp şi cunoaştere. Cu timpul, odatăcu confirmarea ideii de business, cu creşterea afacerii, vă trebui să foloseascăresursa externă sau să internalizeze personal pentru job-urile specializate, precum HR, juridic, IT etc. Pe lângă folosirea de specialişti, este obligatorie şi asumarea unei obiectivităţi totale în relaţie cu deciziile legate de firmă şi subordonarea acestora interesului organizaţiei şi nu celui personal. În final, orice proprietar se va bucura şi de beneficiile aferente acestui atribut, prin întărirea companiei şi creşterea perfomanţelor ei.

3. Cred cănu existăo realădihotomie între cele două tipuri de angajaţi, ci mai degrabă între angajaţii proactivi şi cei pasivi, între angajaţii harnici şi cei leneşi, între cei isteţi şi cei „încuiaţi“, care pot fi găsiţi în mod egal atât în domeniul privat, cât şi în sistemul public. Apoi, cred cămai este o situaţie de analizat între angajaţii motivaţi (financiar, de carieră, de domeniu etc.) şi cei lipsiţi de motivaţie. Personal, am şi azi colaborări cu angajaţi din sectorul public, şi anume din mediul universitar. Mi-aş fi dorit săfie angajaţii mei full-time. Şi experienţa personală, de fost cadru didactic în universitate, măface să fiu pregătit să colaborez cu foşti angajaţi din sectorul public, atâta vreme cât îndeplinesc criteriile de eligibilitate ale poziţiei – ţintă în companie.

4. Aici am atât o experienţăpersonală trecută, cât şi una prezentă. Acum 10 ani, în momentul când eram angajatul unei multinaţionale (General Manager – după ce această multinaţională achiziţionase compania pe care o deţineam), într-o discuţie cu colegii mei aflaţi pe poziţii similare în alte ţări (Olanda, Elveţia, Anglia, Cehia), mă plângeam că multinaţionalele parcă oferămai multă atractivitate decât o companie privată, însă ei îmi spuneau că în ţările lor lucrurile stau tocmai invers. Eram uşor nedumerit. Timpul mi-a arătat că, peste ani, ceea ce se întâmplă la ei arunci a devenit obişnuinţa şi la noi. Azi cei mai buni angajaţi de top îi găsiţi în companiile locale, şi nu în multinaţionale. Atâta vreme cât compania locală este una de succes, care s-a racordat unui management modern, care îi poate asigura o carieră, această companie va fi preferată. Datorită implicării directe în luarea deciziilor, a participării nemijlocite în execuţia „target-urilor“ şi chiar primirea unor compensaţii financiare importante sincrone cu rezultatele firmei. În concluzie, sunt convins că firmele locale de succes sunt cele mai căutate de oamenii cu adevărat valoroşi şi proactivi.

Ciprian Dron, CEO „Unity Group“

„Companiile locale devin interesante dacă ştiu să comunice către piaţa joburilor“

1. Imaginea antreprenorului pro­iectată în mintea colectivului propriei companii este o construcţie ce ţine de felul cum a ştiut să-şi „croiască“ organizaţia, cum ştie să o dezvolte şi dacă înţelege că echipa este aceea care aduce plusvaloare. La fel de importantă este ştiinţa de a dimensiona corect echipa şi de a comunica mereu cu ea, atât formal cât şi informal. Tot atât de adevărat este faptul că va exista întotdeauna, într-un procent mai mare sau mai mic, credinţa că antreprenorul trebuie să împartă toate beneficiile cu echipa, însă nu şi riscurile, responsablităţile şi nopţile nedormite.

Acest sâmbure al dorinţei de a avea ce e mai bun cu minim efort este în firea umană, la fel şi credinţa conform căreia munca noastră personală este centrul universului companiei şi că ar trebui să avem mici statui. Însă sunt şi angajaţi  care sunt conştienţi de valoarea lor, apreciază ce face o organizaţie bună pentru ei, sunt dedicaţi propriei profesii şi nu le place să-şi trădeze meseria şi echipa în care evoluează. Ar fi extraodinar ca o echipă să deţină în proporţie de cel puţin 70% astfel de oameni, însă media cred că este undeva pe la 40%. Aici este talentul atreprenorului de a forma şi creşte echipa, expus într-un mod foarte vizibil şi practic.

2. Până la un punct, da: flerul, experienţa şi dorinţa de evoluţie pot fi hrana vitală pentru procesul de creştere a unei companii. Apoi urmează procedurile, fluxurile, construcţiile complexe organizaţionale care pot duce business-ul de la nivel de start-up antreprenorial la nivelul unei companii puternice, candidate la rolul de jucător important în piaţă. Este trecerea de la „a lucra în propriul business“ la „a lucra pentru propriul business“. Această trecere lasă în urmă „perioada romantică a antreprenoriatului“, transformă antreprenorul într-un businessman sau business woman care ştie în ce constă greutatea denumirii de CEO (în comparaţie cu cei care îşi scriu CEO pe cartea de vizită când ei sunt toată echipa pe care o deţin).

3. Sunt profesionişti de valoare şi în organizaţiile de stat. Altfel nu ar funcţiona acele organizaţii. Peste tot în lume statul este cel mai prost admistrator al banilor publici, pentru că „banii vin de undeva şi se duc acolo unde spune, de obicei, decizia politică“ Adică sunt ca aerul: este un dat, îl respirăm şi nu prea avem grijă să nu fie poluat decât în cazuri excepţionale. Nu există la stat acea „durere organică“ pe care o are un atreprenor sau o companie privată când pierde bani, nu se fac prea des studii de eficienţă şi nu sunt construite organizaţiile, procesele şi procedurile pentru a naşte eficienta în aceeaşi măsură ca într-o companie  privată.

Legile scrise defectuos care se contrazic şi se anulează între ele, birocraţia, proceduri care sfidează bunul simţ, interesele personale şi de grup, personalul excedentar în unele situaţii şi prea puţin în altele sunt o parte din elementele ce fac parţial funcţional sistemul de stat. Cred că aş angaja pe cineva din sectorul de stat în două situaţii: dacă aş avea de lucru mult cu instuţiile statului mi-ar trebui cineva care să se priceapă la relaţiile cu acele instituţii şi, în a doua situaţie, dacă găsesc un specialist bun, dar în nici un caz cu douăzeci de ani experienţă la stat… pentru i-ar trebui  un an să se adapteze la privat.

4. În primul rând ar trebui să milităm pentru condiţii egale între investitorii străini şi cei autohtoni (în contexte de investiţii similare să primească aceleaşi bonificaţii fiscale şi de altă natură din partea statului). În al doilea rând, companiile locale devin interesante dacă ştiu să comunice către piaţa joburilor şi ştiu să-şi construiască un mediu propice pentru angajaţii lor.

În al treilea rând, există foarte mulţi profesionişti care doresc să plece din multinaţionale pentru că şi-au dat seama că într-o companie antreprenorială pot să fie apreciaţi mai rapid, şansele să aibă o viaţă personală cresc (pentru că nu au program 9-21) şi că pot să se dezvolte, în acelaşi timp, profesional. Până la urmă, banii nu pot cumpăra orice şi nici agresivitatea pe piaţa muncii.

Publicitate și alte recomandări video