Caută 
3 MIN
Ieri discutam cu o cunostinţă care are o afacere într-un domeniu nou pentru mine. Fiind interesat să aflu cât mai multe despre mecanismele domeniului în care lucrează, am început o discuţie pe tema modului în care se derulează managementul în organizaţia lui. Din discuţie în discuţie am aflat că reuşeşte să conducă o organizaţie care produce câteva milioane de euro pe an lucrând doar câteva ore pe săptămână. Intrând mai în detaliu, mi-a povestit cum a înfiinţat firma, cât de mult a muncit la început şi cum trăieşte acum un vis, având oameni competenţi în poziţiile cheie, care se descurcă în mare parte fără el.
Discutând cu el am realizat că acesta este visul multor antreprenori care au dezvoltat o afacere de succes şi care după ani de muncă şi renunţări de tot felul îşi doresc să se retragă oarecum din activitatea de zi cu zi şi doar să supervizeze ceea ce se întâmplă în organizaţie.
Tot atunci am realizat că foarte mulţi îşi doresc acest lucru însă ştiu foarte puţine persoane care au şi reuşit. Majoritatea antreprenorilor rămân captivi ai propriilor organizaţii sau ajung în situaţia în care afacerea lor depinde de unul sau doi oameni cheie care de cele mai multe ori, după ce realizează acest lucru, ajung să îşi facă propriile firme şi să destabilizeze major organizaţia din care au plecat fie concurând-o direct, fie datorită faptului că odată cu plecarea lor organizaţia suferă disfuncţionalităţi majore.
Amintindu-mi toate situaţiile similare cu care m-am întâlnit de-a lungul carierei de consultant mi-am dat seama că sunt doar trei situaţii în care antreprenorii români au ajuns să-şi trăiască visul şi să se rapoarteze dintr-o altă postură faţă de organizaţiile pe care le-au creat.
O primă situaţie, şi cea mai frecventă, este atunci când antreprenorul atrage în acţionariatul companiei parteneri cheie şi, oferindu-le procente din organizaţie, îi motivează să preia responsabilităţi suplimentare care să ducă la degrevarea lui de anumite aspecte operaţionale. Această situaţie este caracteristică antreprenorilor cu abilităţi de leadership care au o viziune legată de compania lor şi nu au nici un fel de teamă să o împărtăşească cu alţi parteneri care cred în acelaşi lucru. Această soluţie oferă mai puţină certitudine pe termen scurt însă creează premisele realizării unor rezultate excepţionale pe termen mediu sau lung. De cel mai multe ori astfel de organizaţii devin nişte organizaţii excepţionale pe o anumită nişă de piaţă însă nu vor putea niciodată deveni organizaţii foarte mari, limitându-se la competenţele partenerilor cheie.
O a doua situaţie este cea în care antreprenorul se retrage definitv din managementul operaţional al organizaţiei şi angajează şi plăteşte manageri profesionişti capabili să dezvolte firma pe care a creat-o. În această situaţie el continuă de regulă să îşi asume rolul de Director General sau Preşedinte al consiliului de administraţie pentru a putea superviza activitatea partenerilor sau managerilor angajaţi şi pentru a nu se expune la riscuri inutile.
Această soluţie am întâlnit-o cel mai des la aşa numiţii “antreprenori în serie” care încet, încet vor să iasă din antreprenoriat şi să devină investitori în varii domenii care au de a face mai mult sau mai puţin cu domeniul de activitate a organizaţiei în care s-au manifestat ca antreprenori. De regulă ei sunt cei care obţin rezultate pe termen mediu însă nu din antreprenoriat ci din mecanisme de investitori, pierzându-şi în timp atitudinea antreprenorială şi devenind investitori sadea atenţi mai degrabă la reducerea riscului decât la exploatarea de noi oportunităţi.
O a treia situaţie este cea în care antreprenorul vinde pachetul majoritar către o companie concurentă din domeniul său către un fond de investiţii şi devine managerul organizaţiei sau consultant pentru fosta lui firmă. Aceasta este soluţia adoptată de regulă de specialiştii foarte buni într-un anumit domeniu care vor să capitalizeze pe termen scurt munca din trecut şi să se focalizeze exclusiv către expertiza lor de bază sau către dezvoltarea altor abilităţi. Mai devreme sau mai târziu fiecare antreprenor va trebui să se gândească la una din cele 3 direcţii de dezvoltare dacă nu vrea să devină o piedică în calea organizaţiei pe care a creat-o sau să devină captivul acesteia. Vă urez să găsiţi momentul potrivit pentru a trece la următorul nivel.
Publicitate și alte recomandări video
Îți recomandăm
