Alina Grigoraş
 

Literatura de specialitate a dat numeroase definiţii şi moduri de construire a unei echipe, dar teoria lui Bruce Tuckman descrie cel mai bine etapele prin care se formează o echipă de succes.

Etapa 1: testarea şi formarea dependenţei

Este perioada de orientare, când membrii grupului încearcă să stabilească ce au de făcut, cum trebuie să-şi îndeplinească sarcinile, de ce informaţii şi resurse au nevoie, ce resurse posedă fiecare. În a­ceastă primă etapă există tendinţa de raportare la lider pentru îndrumare, nivelul de productivitate este scăzut, membrii echipei sunt optimişti şi entuziaşti, dar manifestă teamă faţă de sarcini şi relaţiile cu ceilalţi membri. O echipă este în acest stadiu atunci când echipa este nouă şi membrii se întâlnesc pentru prima dată sau când un nou membru se alătură echipei. Pentru a putea trece în următoarea etapă, fiecare membru trebuie să renunţe la confortul subiectelor nepericuloase şi să rişte posibilitatea unui conflict.

Etapa 2: conflictul în cadrul grupului sau furtuna

În această etapă, membrii îşi exprimă individualitatea şi încearcă să reziste la influenţa grupului. Membrii trebuie să cedeze mai mult şi să-şi modeleze ideile, atitudinile şi sentimentele pentru a se potrivi echipei. Trecerea la etapa următoare se face în momentul în care membrii echipei trec dinspre mentalitatea „teste şi dovezi” spre rezolvarea problemelor, comunicarea şi ascultarea fiind esenţiale în acest demers.

Etapa 3: dezvoltarea coeziunii de grup sau normarea

Acum membrii grupului se disting pe ei înşişi ca părţi ale unui grup în devenire pe care doresc să-l men­ţină şi să-l perpetueze, schimbul de idei şi opinii este mult intensificat, apare disponibilitatea de a asculta şi de a accepta punctele de vedere ale celorlalţi, conducerea grupului este împărţită şi dispar „bisericuţele“.

Etapa 4: performarea sau eficientizarea

Este marcată de interdependenţa la nivelul relaţiilor personale şi rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor, apare nevoia membrilor de a fi împreună , iar dezvoltarea devine o prioritate. Membrii îşi oferă feedback constructiv şi energia nu este irosită în a opune rezistenţă.

Etapa 5: încheierea sau suspendarea

Când are loc terminarea îndatoririlor, reducerea dependenţei faţă de grup şi completarea sarcinii.
Având în vedere teoria lui Tuckman, coeziunea grupului apare doar în urma conflictului, iar modul în care este depăşit acesta asigură dezvoltarea ulterioară a echipei. Totuşi, munca în echipă are şi anumite părţi ascunse. Grupul, ca echipă de lucru, transmite presiunea asupra fiecărui membru prin aşteptările pe care le are de la fiecare, dar trebuie avut în vedere şi faptul că fiecare membru afectează grupul prin comportamentul său. Studiile în domeniu arată că presiunea de grup asupra fiecărui angajat este mai puternică uneori decât stimulentele financiare oferite de organizaţie.

Au apărut, astfel, reguli nescrise prin care i se cere unui membru nou venit să nu fie „spărgător de normă”, rezultatele sale trebuind să se încadreze în cele ale echipei deja existente, să nu fie „şarlatan”, adică să nu se eschiveze de la sarcinile echipei, să nu fie „turnător”, să nu transmită şefilor ierarhici lucrurile care ar putea afecta în vreun fel echipa şi să nu fie „formalist”, adresându-se mai ales celor care au o poziţie superioară, prin faptul că nu trebuie să-şi demonstreze superioritatea faţă de ceilalţi şi să nu păstreze o atitudine distantă faţă de echipă.

O altă provocare în formarea unei echipe este dată de „gândirea de grup”. Aceasta apare atunci când echipa este deja sudată, iar riscul de a se destrăma este foarte mare, deoarce poate apărea ide­ea de vulnerabilitate şi unanimitate. Construcţia unei echipe eficiente nu se realizează peste noapte, fiind un proces de durată care necesită parcurgerea fiecărei etape. Liderul trebuie să aibă o viziune clară asupra echipei pe care doreşte să o construiască, să co­mu­nice eficient, să poată furniza feedback, să delege atribuţii pentru a-i învăţa pe membrii echipei să-şi asume responsabilitatea, urmând ca aceştia să poată lua decizii în mod independent. Recompensele şi încurajările vor ajuta membrii echipei să-şi elimine slăbiciunile şi să-şi îmbunătăţească cunoştinţele.

Este necesar ca un lider să ştie că oamenii trebuie lăudaţi în public şi disciplinaţi în particular! Nimeni nu e perfect, dar o echipă poate fi!

Ce trebuie să ştim despre feedback:

- Feedback-ul este un răspuns la o anumită cauză, nu trebuie să fie o reacţie la ceea ce a declanşat cauza, ci doar la efect, este despre comportament şi nu despre persoană.

- Feedback-ul pozitiv înseamnă apreciere, iar cel negativ reflectă îngrijorarea.

- Atunci când sunteţi pus în situaţia de a oferi feedback negativ, este cel mai bine să nu fie aduse în discuţie mai mult de două aspecte.

- Atunci când se oferă feedback, este important să nu se amestece cele două tipuri de feedback, în literatura de specialitate „feedback sandwich”.

- Feedback-ul trebuie să fie frecvent, specific şi la timp, feedback-ul nu este despre a oferi sfaturi, nici despre critică sau laudă.

- Feedback-ul constructiv apare atunci când face referire numai la acţiunea în sine şi la nimic altceva.