O prima situatie pe care mi-o amintesc este de la inceputul carierei mele, cand lucram ca stagiar intr-o banca din Uniunea Europeana. Intr-o discutie cu un coleg de birou am ajuns sa vorbesc despre cum vedeam eu functionarea lucrurilor la fostul meu loc de munca din Romania. Cum discutam despre niste lucruri care nu mi se pareau in regula in managementul acelei companii, foarte natural colegul m-a intrebat: „Bun… si ce ai de gand sa faci legat de aceste probleme pe care le-ai identificat?". Mi-am dat seama ca nu ma gandisem niciodata foarte serios ce as fi putut face si m-am intrebat intrigat atunci de ce nu facusem acest lucru.

Raspunsul l-am gasit intr-un foarte intersant articol scris de Alain Cardon, un cunoscut consultant in management care a activat multi ani si in piata din Romania. Acesta spunea: „Se pare ca, in general, mai mult decat in alte parti, angajatii romani au asteptari exagerat de mari de la liderii lor, si, ca o consecinta, sunt mult mai dezamagiti de ei. Exista o credinta larg raspandita, potrivit careia schimbarea trebuie sa vina de la varf in jos pe scara ierarhica, iar daca cei aflati la conducere nu o planifica si nu o implementeaza corect de la inceput pana la sfarsit, atunci nu prea se mai poate face mare lucru. Dupa parerea angajatilor, s-ar parea ca liderii sunt responsabili pentru orice, si le sunt datori celor dintai cu rezultate bune. Angajatii isi petrec vremea tragandu-i la raspundere pe liderii lor pentru rezultate, si nu invers, cum ai putea vedea intamplandu-se prin alte parti. Este uimitor sa constati cati oameni considera ca evolutia propriilor lor profesii, pozitii si slujbe, ba chiar a vietilor lor, nu depinde de ei, ci de cei aflati la conducerea organizatiei in care muncesc".

Alain Cardon continua in articolul despre managementul romanesc: „…Am descoperit ca relatiile sunt atat de importante in unele companii romanesti, incit deseori au mai multa greutate decat eficienta sau rezultatele. (…) Mai mult decat in alte parti, se pare ca pentru romani este important sa dezvolte si sa intretina coalitii si aliante, sa aiba autoritate (…) mai degraba decat sa se concentreze asupra unor obiective stimulatoare, termenelor care trebuie respectate sau unor rezultate financiare masurabile".

O alta particularitate a managementului romanesc este ca suntem orientati mai degraba pe rezultate speculative pe termen scurt, decat pe sanatatea afacerii pe termen lung. Asupra acestui lucru mi-a atras atentia o situatie petrecuta cu Board-ul unei companii multinationale elvetiene la care am lucrat. Fiind la o evaluare trimestriala, eram foarte incantat de faptul ca depasisem rezulatatele de vanzari si de profit in Romania cu aproximativ 30% fata de ceea ce previzionasem in planul de afaceri. Ma asteptam la felicitari pentru rezultatele obtinute, insa in schimb am primit o multime de intrebari de clarificare, un buget pentru a face un curs de previzionare eficienta si sarcina de a face un raport despre riscurile pe termen lung pe care aceasta crestere neprevizionata le avea. Mesajele au fost clare: „nu ne intereseaza un profit neprevizionat", „rezultatele trebuie sa fie controlabile, asta face managementul".

Si in final, pentru a da o posibila explicatie pentru productivitatea scazuta a companiilor romanesti vazuta prin ochii unui fost coleg de origine americana, va povestesc un episod intamplat acum 5 ani. El era pentru prima oara in Romania si veneam de la aeroport impreunaa. La un moment dat, observand traficul infernal din Bucuresti, acesta s-a aratat foarte nedumerit si m-a intrebat: „Cei din trafic sunt in mare parte turisti sau nimeni nu lucreaza in Bucuresti la ora aceasta?"

Mi-a dat mult de gandit intrebarea lui… sper sa se intample acelasi lucru si cu dumneavoastra citind exemplele de mai sus.

Publicitate și alte recomandări video