În primul rând aş spune că trebuie acceptată starea de criza şi trebuie să ne comportam ca atare. Cel mai rău lucru care se poate întâmpla este să negi impactul posibil al unui asfel de scandal şi să aştepţi să treacă această situaţie conjuncturală. Chiar dacă va trece, un asfel de eveniment va lăsa găuri mari în bugetele companiei iar rolul managementului este tocmai acela de a genera rezultate predictibile şi de a reduce efectele negative ale unor asfel de situaţii. Prin urmare singura soluţie ar fi să se acţioneze şi să se institute o celulă de management a crizei care să înceapă să ia decizii de adaptare a organizaţiei la noua situaţie. Cum situaţiile excepţionale necesită măsuri excepţionale şi conform principiului că “nimeni nu poate fi profet în ţara lui” ar fi bine ca celula de management a crizei să încludă pe lângă persoane din managementul companiei şi cel puţin o persoană externă, cu competenţe de management al crizei sau cu competenţe tehnice din domeniul de activitate care a generat criza. Asfel vom avea certitudinea unor decizii cu grad mai mare de siguranţă pentru ca în situaţii de criza accurateţea deciziilor luate este esenţială. O decizie greşită va amplifica exponenţial efectele negative ale respectivei conjuncturi. Analizând cauzele care au dus la apariţia crizei această celulă de management ar trebui să realizeze un plan de măsuri de diminuare a efectelor negative ale situaţiei create în timpul cel mai scurt cu putinţă. Viteza de reacţie şi accurateţea deciziilor sunt esenţiale în managementul crizei. Costurile implicate şi productivitatea muncii în astfel de situaţii trec pe planul doi.

Nu trebuie pierdut din vedere un aspect foarte important: faptul că o organizaţie este o entitate socială şi ca factorii psihologici joacă un rol esenţial în rezultatele obţinute de aceasta. Prin urmare chiar dacă se ajunge la decizii în cel mai scurt timp posibil şi chiar dacă deciziile au o probabilitatea ridicată de rezolvare a situaţiei, succesul sau insuccesul unui astfel de demers ţine în mod esenţial de calitatea comunicării atât a celei interne dar mai ales a celei externe. Măsurile luate, care de cele mai multe ori nu sunt populare, trebuie comunicate în interior de către cea mai credibilă persoană, în cel mai potrivit moment şi pe canalul de comunicare optim. În plan extern cu cât mai mare este credibilitatea persoanei sau instituţiei care comunică cu un anumit grup ţintă cu atât impactul va fi mai mare.

În mod concret, în situaţia antibioticelor, o organizaţie afectată de acest scandal ar fi trebuit în primul rând să investească rapid într-o nouă analiză a stocurilor de carne pentru a se convinge că nu au avut scapări de calitate, iar rezultatele acestor noi analize să fie comunicate atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei cât mai eficient cu putinţă. Pentru comunicarea internă comunicarea pe canalele ierarhice obişnuite nu ar aduce acelaşi efect în rândul oamenilor ca o comunicare directă cu leaderii marcanţi ai organizaţiei care ar trebui folosiţi ca şi vectori de comunicare internă. Pentru comunicarea externă afilierea anterioară la o organizaţie professională credibilă, studii de piaţă independente sau apelarea la un expert cu credibilitate în domeniul pot ajuta major la susţinerea şi credibilitatea mesajelor transmise.