Una din cele mai frecvente probleme cu care se confrunta organizatiile din zona noastra este cea legata de gasirea resurselor umane competente pentru a ocupa diferite pozitii de management de care compania are nevoie. Organizatiile, fie din considerente de cultura organizationala, fie ca nu gasesc resurse disponibile in piata muncii, apeleaza la resursele umane proprii din zona de executie pentru a ocupa pozitii manageriale.

Din pacate insa, desi la prima vedere numirea managerilor din interior poate parea cea mai facila si sigura decizie, in realitate ea este mult mai dificila decat pare si de foarte multe ori se soldeaza cu esecuri rasunatoare. Sunt des intalnite situatiile in care cel mai bun vanzator este numit director de vanzari si din acel moment organizatia pierde cel mai bun vanzator si primeste un manager cel mult mediocru cu efecte dramatice in rezultatele de vanzari. La fel se poate intampla si cu cel mai bun meserias intr-un domeniu care este numit sef de echipa,  s.a.m.d.

Problema nu este ca acesti oameni au fost luati in calcul pentru o promovare. Este chiar indicat ca oamenii buni dintr-un domeniu sa fie luati in calcul pentru o eventuala evolutie in cariera. Trebuie insa inteles ca activitatea de management nu este o recompensa pentru o munca bine facuta in alt domeniu cum se intampla adeseori, ci este o activitate complexa care cere anumite abilitati si o anumita pregatire pentru a putea fi dusa la capat cu succes. Daca persoanele numite pentru prima oara intr-o functie de management nu au abilitatile necesare cerute de activitatea de management sau nu sunt pregatite suficient pentru a ocupa noua pozitie, vom face un rau atat organizatiei cat si persoanei pe care o numim in functia de management.

Pentru a nu ajunge in aceasta situatie trebuie urmati niste pasi in numirea unui manager din interior:

1. Criteriile de numire trebuie stabilite foarte clar si comunicate in interiorul organizatiei cu cat mai mult timp inainte pentru ca cei care isi doresc sa ocupe acea pozitie sa se pregateasca din timp. Totodata acest lucru va inlatura anumite obiectii din partea colegilor din randul carora va fi numit noul manager. Este foarte important ca angajatii sa inteleaga ca a fost numita cea mai potrivita persoana. Daca nu vor crede acest lucru nu vor sprijini schimbarea sau chiar o vor sabota.

2. Procesul de selectie si argumentele care au stat la baza numirii trebuie sa fie transparente.

3. Managerii noului manager numit trebuie sa aloce suficient timp pentru inductia acestuia pe noua pozitie si pentru coaching-ul lui.

4. In conditiile in care noului manager ii lipsesc anumite abilitati sau cunostinte pentru indeplinirea noului tip de munca trebuie investit timp si eventual bani pentru pregatirea lui.

5. Pentru perioada de inceput, activitatea si rezultatele noului manager trebuie monitorizate mai des pentru a putea interveni daca este nevoie de ajutor sau se constata derapaje.

In ceea ce priveste noul manager acesta va trebui sa duca principal lupta cu el insusi pentru a-si adapta comportamentul la noua pozitie. De regula, cei cu rezultatele bune in trecut, vor incerca in mod natural sa continue cu activitatile care le-au adus success pana atunci. De cele mai multe ori ei fac trecerea de la o pozitie de executant la cea de manager fara insa a face o trecere in ceea ce priveste comportamentul sau valorile profesionale. Din pacate acest lucru este gresit si ei vor trebui sa constientizeze ca activitatea de management presupune abilitati si actiuni suplimentare fata de cele din faza de executie. Printre acestea se numara: planificarea activitatilor, distribuirea sarcinilor, motivarea angajatilor, indeplinirea obiectivelor, coaching si evaluarea muncii executate de angajati. Fara constientizarea acestor noi cerinte, performanta lor in noua pozitie ii va fi pusa sub semnul intrebarii.