“Oferă-le angajaţilor ocazia de a face ceea ce le place şi te vor iubi pentru asta”,
iată o frază motivatoare managerială care are şanse să rămână un truism sau un sofism, în funcţie de cât de mult ne propunem să o … valorizăm. Şi totuşi există o soluţie eficace şi de termen lung în această frază.
Vă propun să recapitulăm câteva idei care pot fi utile, mai ales în această economie unde fluctuaţia de personal devine treptat un factor de risc semnificativ pentru companii, cu convingerea că unele vă pot ajuta în decizii legate de managementul resurselor umane.

Oamenii au doar Calităţi

Eric Fromm, în cartea sa „Man for himself”, spunea că fiecare experienţă pe care o avem este trăită în conformitate cu imaginea noastră despre sine, în acord cu setul propriu de valori şi de principii şi ca fiecare decizie este luată reflectându-le.
Când cumpărăm o pâine, o facem în concordanţă cu ceea ce credem (că ce-i ieftin nu merită, că ieftin şi bun este mai greu de găsit, s.a.). Toate aceste experienţe de viaţă devin mai târziu etaloane iar în noi cazuri cvasi-identice ne vom raporta la ele şi ne vom comporta în consecinţă şi ulterior când mai apare necesitatea deciziei respective. Astfel, comportamentele noastre, ca răspunsuri, ca reacţii standard la experienţe, devin modul nostru propriu de a face, de a spune, chiar predictibil pentru cei din jur. Aceste comportamente vor fi sursa calităţilor noastre!
Pentru că ne comportam într-un fel X suntem percepuţi ca arătand calitatea Y.
Pentru că ne-am obişnuit să căutam soluţii la probleme am devenit orientaţi spre rezultate şi competitivi; pentru că ne place să muncim împreună cu alţii vom fi percepuţi ca sociabili, empatici, adaptabili. Comportamentele tind deci să revină, atât timp cât rolul şi situaţia rămân neschimbate, şi ne definesc. Oamenii au doar Calităti. Modelul comportamental dezvoltat la UCLA de către Allan Katcher şi Stuart Atkins, Life Orientations®, unul dintre cele mai reputate din lume, utilizează această idee pentru a evidenţia calităţile angajaţilor pe baza comportamentelor lor.

Calitătile exagerate devin Defecte

Atunci când ne bazăm însă prea mult pe anumite calităţi şi nu le ponderăm ajungem la o exagerare a lor. Să fii atent la detalii este o calitate analitică apreciată dar când totul constă în “vânarea” detaliilor ceilalţi ne percep ca fiind cusurgii. Să fii flexibil la opinii este tot o calitate însă când flexibilitatea părăseşte “zona verde”, normalul, norma, devenim inconstanţi, inconsecvenţi chiar. Să deschidem uşa unei vecine înseamnă poliţte, sociabilitate, să o facem zilnic înseamnă … exagerare.

Dezvoltând noi Calităţi, Defectele dispar

Cum scăpam de defecte? Ne mai comportându-ne ca atare. Cum sa nu ne mai comportam exagerat? Înlocuind cu un nou comportament care, repetat 30 de zile – spune norma empirică, devine o nouă obişnuinţă. De exemplu, dacă ne propunem ca ultima activitate din zi să fie curăţenia la locul de muncă şi afişăm scris asta, să vadă toţi colegii decizia noastră, vom fi nevoiţi să fim consecvenţi şi încet-încet vom fi mai ordonaţi, organizaţi, mai metodici şi practici. Am înlocuit o calitate, flexibilitatea dusă la exagerarea numită inconsanţă, care ne scuză şi ne permitea să nu facem ordine. Făcând noile comportamente nu mai avem timp pentru cele vechi.

Nu-i putem schimba pe oameni

S-ar numi dresură. Singurii care-i pot schimba pe oameni sunt chiar acei oameni, ei inşişi pot alege să aibă noi experienţe din care să tragă noi concluzii, decizii şi noi comportamente care să le genereze apoi noi calităţi; dacă îşi doresc. Managerii pot doar să le ofere ocazii, contextul, sistemele interne, să-i provoace oarecum, decizia rămânând însă a fiecăruia.

Totuşi, evidenţiindu-le oamenilor reuşitele, datorate anumitor calităţi personale, pe care ei nu le percep întotdeauna corect, le deschidem calea spre schimbare şi spre accesarea mai mult a acelor calităţi pentru atingerea rezultatelor. Dacă evidenţiem ca o sarcină sau o responsabilitate a fost rezolvată datorită meticulozităţii sale, colegul nostru va fi atent şi îşi va exersa calitatea şi în alte şi alte ocazii. Astfel, dezvoltăm acele calităţi cerute de job, chiar în detrimentul altora care se vor a fi estompate, de exemplu rapiditatea, modul tranşant de lucru, adversari uneori ai preciziei dorite. Recunoasteţi un succes, ignoraţi un eşec.

Marii manageri angajează după talent

În cartea lor „Manager contra curentului”, Markus Buckingham şi Curt Koffman arată că marii manageri observă prioritar ce calităţi au candidaţii şi, dacă îi angajează, le explică munca prin prisma acelor calităţi şi punctelor forte pe care ei le au. De exemplu: cusutul la maşină, un job monoton şi de rutină este explicat ca fiind potrivit cu atenţia la detalii, cu metodica de care dă dovadă candidatul şi ca fiecare cusătura poate fi, este chiar o confirmare că ceea ce ştie se împlineste practic.

Ce calităţi necesită un anumit job din firma sau în departamentul dvs?

Scrieţi-le explicit apoi căutaţi oamenii care au aceste calităţi. Job-ul respectiv se poate realiza doar cu acele calităţi? Dacă un candidat are însă altele, observabile din discuţii, referinţe şi probe practice, acestea cum pot rezolva sarcina?  Daca pot, prezentaţi job-ul de inginer IT dar nu cu cerinte rigide gen tenace, pragmatic ci un mediu unde poate experimenta continuu (tenacitatea va veni de la sine) şi unde ingeniozitatea sa va folosi (unui coleg pragmatic).
Identificaţi deci calităţile şi evaluaţi dacă ele pot realiza job-ul. Oamenii vor putea performa astfel din ziua unu.

“Oferă-le angajaţilor ocazia de a face ceea ce le place şi te vor iubi pentru asta!”

  RADU NECHITA – training partner MENTOR Training, licensed as Life    Orientations® trainer