Despre rezistenţa la schimbare în organizaţii

În toamna anului 2007, am susţinut un examen de admitere la Institutul Naţional de Administraţie (INA), un surogat al École nationale d'administration (ENA), pentru a urma cursurile Programului de formare specializată pentru ocuparea unei funcţii publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici. Cursul respectiv era format din câteva module (administraţie publică, politici publice, managementul resurselor umane, contabilitatea instituţiilor publice etc.), care se derulau pe parcursul unui an, finalizat cu susţinerea unei disertaţii. Ca temă de cercetare pentru elaborarea disertaţiei am ales „Rezistenţa la schimbare a personalului din instituţiile publice”. După parcurgerea literaturii de specialitate (literature review), am desfăşurat o cercetare sociologică pe bază de chestionar aplicat angajaţilor din cadrul Instituţiei Prefectului Judeţului Vaslui. Articolul de faţă readuce în atenţie cititorilor Ziarului de Iaşi o parte din concluziile cercetării efectuate în perioada 2007-2008.

La fel ca şi mediul în care activează, organizaţiile se află într-o continuă dinamică. Fie că vorbim despre instituţii publice, fie despre întreprinderile din sectorul privat, toate funcţionează într-o stare de echilibru relativ, fiind supuse continuu presiunii schimbărilor care au loc în zona deciziei politice, administraţiei publice centrale, actorilor relevanţi în procesul de elaborare a politicilor publice, din mediul socioeconomic. Orice formă de schimbare politică, administrativă, socială sau economică impactează echilibrul relativ al organizaţiilor. Schimbarea organizaţională se referă la orice modificare, planificată sau intempestivă, a structurii, atribuţiilor şi procedurilor de lucru dintr-o instituţie/ companie. Preconizata reformă a administraţiei publice, având ca scop declarat reducerea cheltuielilor publice, a deficitului bugetar, este un astfel de exemplu de schimbare intempestivă (bruscă) a sistemului administrativ.

O tipologie clasică a schimbării organizaţionale este realizată de economistul francez Abdelillah Hamdouch. Schimbarea constrânsă (impusă) presupune organizarea unei adaptări brutale a organizaţiei, uneori culminând cu dispariţia acesteia (desfiinţare prin încetarea activităţii, comasare cu alte instituţii, transfer de activitate). Ca modalitate reactivă de a face faţă cerinţelor de adaptare la mediu, schimbarea spontană presupune manifestarea unui grad ridicat de creativitate, inovaţie şi flexibilitate pentru a absorbi şocurile exogene. Cea mai oportună formă de schimbare rămâne cea strategică care presupune un comportament organizaţional de adaptare anticipată şi voluntară. Acest comportament implică existenţa unei viziuni asupra viitorului organizaţiei, stabilirea de noi obiective, realizarea planului strategic pentru ducerea la îndeplinire a acestora. Accesul la informaţie, la noile tehnologii, analiza profundă a cadrului extern, precum şi capacitatea managementului de a previziona şi inova constituie condiţii ale succesului sau eşecului în schimbărea organizaţională.

În România, reformarea sistemului administrativ a pornit mai degrabă din necesitatea adaptării la cerinţele europene şi mai puţin dintr-o conştientizare a ineficienţei, a problemelor cu care se confruntă, a percepţiei publice negative. Prin acţiunea de reformare administrativă, schimbarea de după aderarea României la UE (2007) a fost una strategică, dorită şi planificată. Cu toate acestea, în interiorul organizaţiilor publice, schimbările pot surveni şi în mod spontan, dacă este să ţinem cont de modificările legislative curente şi de directivele venite de la instituţiile europene sau guverne. De exemplu, modificările organigramei la nivelul managementului superior (prefect, subprefecţi, directori generali, directori adjuncţi etc.) şi a celui inferior (şefi de servicii şi de birouri), produc un impact puternic asupra personalului. Schimbarea domnilor, bucuria nebunilor, spune un proverb românesc vechi de când e lumea!

Rezistenţa la schimbare este o atitudine individuală de opoziţie, de eschivare, mascată sau făţişă în raport cu orice modificare a situaţiei prezente. Fundamentul reacţiei de rezistenţă provine dintr-o emoţie puternică: frica. Această frică de schimbare este generată de sentimentul de insecuritate, de incertitudinea faţă de viitor, de incapacitatea redusă de adaptare la o situaţie nouă. Intensitatea rezistenţei variază de la individ la individ şi de la organizaţie la organizaţie, fiind influenţată de caracteristicile sistemului de raportare (valori, norme, principii, rutine, competenţe) la schimbare. Cu cât individul dispune de mai puţine mecanisme de adaptare, cu atât rezistenţa acestuia este mai evidentă.

Rezistenţa la schimbare poate fi interpretată şi ca poziţionare negativă/ contrară/ reacţionară a personalului unei organizaţii faţă de proiectul schimbării organizaţionale. În faţa schimbării bruşte, comportamentul individual şi/ sau de grup poate deveni conflictual, destabilizator, violent. Opoziţia faţă de schimbare vine la pachet cu elemente emoţionale ca frustrarea, neîncrederea, dispreţul, cinismul, protestul public, greva.

Sentimentul de frică se poate acutiza atunci când managementul organizaţiei nu-şi face cunoscute intenţiile de schimbare. Poate mai mult decât orice, zvonurile sporesc starea de nesiguranţă. Dar chiar şi în condiţiile unei transparenţe totale, sentimentul de nelinişte va continua să existe. O cauză a acestui fapt ar fi şi incapacitatea personalului de a se adapta la o nouă realitate. Sentimentul de nesiguranţă poate fi surmontat prin realizarea unei comunicări eficiente şi permanente între management şi palierul executiv, prin explicarea viziunii asupra schimbării, prin etapizarea procesului în aşa fel încât să furnizeze variante/ soluţii/ perspective profesionale pentru toţi angajaţii, inclusiv pentru cei vizaţi de restructurarea locurilor de muncă.

Ciprian Iftimoaei este director adjunct la Direcţia Judeţeană de Statistică Iaşi şi lector asociat doctor la Facultatea de Filosofie şi Ştiinţe Social-Politice a Universităţii „Al. I. Cuza” din Iaşi